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奇瑞“考勤门”风波：当高层的想法，撞上中层的墙安装步骤:

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5.关闭修改器(不然容易闪退)

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前辈只需全力引出人道便可以了，记住，莫要被他人发现。”

> 厂商新闻《奇瑞“考勤门”风波：当高层的想法，撞上中层的墙》特朗普继续对日本施压：日本需要开放市场 时间：2025-09-04 11:08

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本文来自微信公众号：盖雅普森，作者：盖雅普森，头图来自：AI生成

最近，奇瑞汽车的瓜，很多人都在关注：董事长尹同跃刚在年中大会上反思，承诺说要“周末不加班、精简会议、尊重员工时间”。这话还没来得及去落地，公司反手就出了一系列新规定：收紧邮件发送权限、收紧考勤制度、连提前5分钟到岗都算是迟到。

这感觉就像什么呢？就像教育局说“要给学生减负”，结果班主任反手就加了十套练习题。

说白了，这就是典型的 “高层的想法，撞上了中层的墙” ，在企业里并不少见。

今天咱们就来聊聊，这堵墙到底有多厚，怎么才能把它拆了。

一、一场“上有政策，下有对策”的演绎

先给不明真相的群众捋捋时间线：

7月，尹同跃在干部大会上讲话，承认过去管理“非常不人性化”，他还承诺要改：周末少开会，让异地员工回家，公司级会议精简30%，参会人员精简30%。

听着还挺暖心的，但剧情很快就开始跑偏了。

本月初，某事业部却在周六安排全天活动。有个00后小朋友（网名叫“恺哥”），因为不满周末还要开会，直接一封邮件抄送全员，表示抗议。据说，这位同学现在已经申请离职了。

随后，网友继续曝出奇瑞的两项新举措：

严抓考勤，提前5分钟到岗算迟到，迟到10分钟算旷工，这个标准还直接就是不合规的。

限制基层邮件发送，P5及以下员工内部群发邮件必须经过领导审批。




从“尊重时间”到“严控考勤”，从“精简会议”到“审批邮件”，这弯转得也太急了点，高层的理念与中层的执行，展示出了令人惊讶的背道而驰。

这种魔幻现实主义的转变，看似奇葩，但其实是企业管理的通病：当高层的想法撞上中层的墙，不仅执行不下去，还容易大大变形。

二、为什么高层的善意，到了中层就变味？

核心在于，高层已经看到了变革的必要性，而中层的“管理操作系统”已经固化。

尹同跃显然看到了问题本质：想要打破行业内卷，“必须终结‘人海战术’和‘疲劳战术’，推行精益管理，将员工时间价值置于首位”。

他看到了“What”（效率低下、员工不满），甚至还提出了“What to do”（精简会议、尊重员工时间）。

但整个组织，尤其是中层，完全不知道“How to do”（如何实现这个目标）。甚至他们固有的行为模式，与高层的目标背道而驰。

奇瑞中层固化的管理思维，仍然停留在工业时代——要依靠监视、惩罚和流程控制来管理员工。在这种思维下，员工被看作需要严加管束的成本，而不是可以赋能和激发的资源。

这套“管理操作系统”其实是在奇瑞过去二十年的发展过程中形成的：靠人力堆砌、靠工时堆积、靠会议推动。媒体报道称，奇瑞内部曾实行“896”工作制，有员工统计自己5月加班120小时，加上正常上班，每月工时近300小时。

在这种文化中浸泡久了，管理者自然形成路径依赖：看员工努不努力，就看他加不加班；看部门重不重视，就看领导开不开会。

当董事长说要改变时，中层不知所措，只能退回最熟悉的领域——用更严格的考勤来证明自己在“管理”。

三、拆墙三式：流程、常理、文化

解药不在于出台更多制度，而在于找到What和What to do中间的桥梁——how to do。

那具体怎么做，我觉得关键是从三点入手。

第一，先优化流程，别急着定制度

很多公司一出现问题就想着定制度、出规定，其实最该先看看工作流程哪有问题。

比如研发部门为什么总要加班？是不是需求来回改？是不是审批流程太长？是不是会议太多没时间干活？

分析时间流向，识别组织浪费。哪些会议纯属形式？哪些审批毫无价值？哪些流程重复低效？

通过流程固化优化方案，让员工时间聚焦高价值工作。

德鲁克说：“降本增效，只有一种方法是真正有效的，就是把某个活动砍掉”，做人效首先是分析业务和活动，精简和优化业务流程，然后再固化这个新的流程。

其次，管人效不能“一刀切”

“恺哥”事件就是个典型案例：因为个别异常，就出台全公司适用的严格制度。

就像学校里有个学生上课说话，老师让全班罚抄课文——除了引起公愤，毫无实际效果。

但这个简单道理，很多企业的管理者甚至老板就是绕不过弯，以打卡为例：看到少数人远程打卡作弊，就出台覆盖全员的复杂规则（如要求GPS打卡精确到50米），导致大量员工因定位误差无法正常打卡。

这样做的后果是什么？是既伤害了大量其他员工、又造成了管理资源浪费。不仅让大多数员工体验变差、情绪低落，管理者还要投入的额外监督成本、员工消耗的无效时间，本身就是巨大的人效浪费！

人效管理的重心，应该是识别高效率、高潜力员工，并将公司宝贵的管理资源（时间、精力、培养机会、激励等）重点投入在他们身上。

最后，要推动内部文化变革

从“控制约束”的管理，到“信任赋能”的管理，是需要内部的文化变革的。

而这样的文化变革，不是需要口号和运动，而是需要高层能持续传递言行一致的信号。

这就得看尹老板和核心高层是不是真这么想了。重点不是说什么，而是怎么做。能不能容忍转型期的试错成本？能不能为尝试新方法的中层提供支持？能不能持续传递一致的信号？

奇瑞遇到的问题，其实很多企业都有。高层想着怎么转型升级，中层还在用二十年前的方法管理。

这堵墙很厚，很顽固，但必须要拆。毕竟，因为未来的竞争力，不是比谁加班多，而是比谁时间利用率好。而不明白这个人效常理的中层，肯定是落地不好的。

本文来自微信公众号：盖雅普森，作者：盖雅普森

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